Ombudsman je mimosoudní kontrolní úřad, který je státem pověřen k řešení stížnosti jednotlivců na jednání veřejné správy. Slovo i institut vznikl ve Švédsku, kde byl ombudsman pověřen králem dbát na správné chování úředníků. Ergo je zde spíše dobré si položit jinou otázku. Copak nám zřízení nového odboru skutečně pomůže? Copak nám nějak vytvoří onu atmosféru vlídnější spolupráce? Nebo se někdo skutečně domnívá, že spolupráci v komunikaci za nás vyřeší nějaké struktura stojící mimo struktury? Proč namísto toho, využívat současné struktury, které máme, zřizovat něco dalšího? Neodvádíme tím spíše pozornost od toho, že se spolu v současnosti nedokážeme bavit konstruktivně a bez emočních ataků?
V práci Teorie hejna -
https://swarmwise.pirati.cz/ je několikrát zmíněno tzv. Dunbarovo číslo a to, jak je třeba při rozrůstání organizace na něj dávat pozor. O tom, co toto číslo je a jak se s ním pracuje v sociologii zde = h[url]ttp://bit.ly/30VGiJ6[/url]. Ten průměrný počet 151 osob v kolektivu udává to, s kolika lidmi jsme schopni udržovat stálé (stabilní) sociální vztahy. To slovo stálé je dost důležité. Jde o vztahy, ve kterých se obě strany znají a navíc vědí, jaké vztahy spolu mají ostatní navzájem. Nejme tedy tímto číslem (do počtu 151 osob) definováni něco jako „nejlepší přátelé“, ale jsme trochu širší okruh lidí, se kterými se stýkáme - to je například současná situace KS Piráti Praha.
Jenom něco mírně přes čtyři osoby (je to průměr), jsou lidé, s kterými můžeme počítat v okamžiku „emoční“ krize (proto i 3 až 5-členná předsednictva). V celém životě se nám tedy střídá cca 4 - 5 blízkých osob, se kterými jsme schopni mít velmi intimní sociální vazbu. Pouze tento počet. A jen necelých čtrnáct osob vám někdy sami za sebe vyjádři sympatie. Zbytek - cca 131 osob vám poskytuje pocit, opakuji pocit
emocionálního bezpečí, protože máte pocit, opakuji jen pocit, že je znáte. A že znáte jejich vztahy. Byť v podstatě jen velmi povrchně.
KS Praha je dneska už přes 232 osob. Část lidí zde proto ztrácí pocit, že vše kolem zná a dostává se tak do emocionálního stresu a napětí. To vrcholí v dysfunkčních mezilidských vztazích. Důsledkem jsou náhlé panické ataky, nevyrovnané emocionální chování a to i do té doby jinak vyrovnaných jedinců. Celkové napětí ve skupině sílí a propukají nejprve lokální konflikty. Tato skupina tzv. vnitřní opozice nechce žádnou změnu zvenku, i když na to poukazuje. Potřebuje naopak posílit svůj osobní pocit bezpečí. Chová se u toho často jako "malé děti". Tato skupina také, jakmile něco ohrožuje jejich emocionální stabilitu, to stejně jako malé děti odstraní pryč.
Důležité však na Dunbarově čísle je vědět, že lidé mají prostě omezené časové a emoční kapacity pro sociální interakce. Příčinou všech našich současných pnutí tedy může být jednoduše omezení našich vlastních mozků. A zejména počet komplexních vzájemných vztahů mezi lidmi, které můžeme sledovat. A těch hlubokých je cca pouze 20.
Neboli, přesněji, lidem nedochází a nechtějí přijmout, že tento limit znamená, že ta tzv. lidskost jíž se dožadují a neformálnost i jim od určitého počtu členů skupiny vždy selže. Z čistě fyziologických důvodů, které se týkají každého z nás. A v případě organizace jako je ta naše, je určitá formální administrativa čím dál tím více nezbytná, právě s tím, jak se zvyšuje velikost skupiny. Je to lekce, která se netýká jen skupinek aktivistů, ale všech pokusů o horizontální organizaci. Aby jakákoliv skupina dobře fungovala na neformální úrovni, je třeba, aby si v ní každý uvědomil, jak se vztahují druzí ke všem ostatním ve skupině a jak se tito lidé vzájemně vztahují k sobě navzájem. To je dost snadné pro 2 nebo 3 osoby, ale neuvěřitelně obtížné pro 151 osob. Nebo 232 osob.
A složitost stoupá mnohem rychleji, než je počet lidí ve skupině. Už to sledování vztahů mezi 5 lidmi by tak bylo dost těžké na to, abychom jen jednoduše vyjmenovali všechny probíhající roviny, které v sobě a na druhých sledujeme. Pro skupinu pouhých 20 osob je to neuvěřitelné číslo. Tato skupina sleduje 1 048 555 vztahových rovin.
No a tak Dunbarovo číslo označuje hranici, kde jakákoliv neformální organizace ve své samoorganizaci určitě selže, a tak tam, kde chce tato organizace pokračovat bude bez vyhnutí potřebovat formální organizovanost nebo tolik obávanou „byrokracii“. Jinak zahyne. A nebo nebude volitelná. Protože neformálních vztahů v politické straně se většinová veřejnost povětšinou bojí. A právě ty formální vazby a struktury jsou především pro konzervativnější voliče velmi silný tahák.
Primáti udržují evolučně vztahy prostřednictvím „sociální péče“, v lidské společnosti se to často točí kolem společného jídla, nebo pití (jděte na pivo s poslancem) a jiných sociálních rituálů. Všechno to ale zabere hodně času. Dunbar spočítal, že pro udržení života velikosti skupiny 151 osob by udržování stabilních sociálních vztahů v ní, vyžadovalo v reálném čase cca 42% veškerého jejich skupinového času. Čili-že by vymřela, protože by neměla čas ani na sex nebo na shánění potravy. Natož pak na politickou práci.
Dunbar proto navrhl, abychom pracovali nejlépe v malých skupinách po 5 osobách a uvědomovali si, že pokaždé, když vynásobíme tuto velikost skupiny 3, tedy přivedeme si další lidi a zvětšíme její počet na 15 osob, snížíme sílu sociálních vztahů mezi těmito lidmi. Skupina se nebude cítit dobře - klasický příklad malé MS mělo 5 členů a najednou je jich 12-15. A všichni ti nově příchozí, kteří způsobují sice jen podvědomé, ale silné zčeření emocí, tak ti budou následně vyautováni mimo ten tzv. starý okruh. Proto se zapouzdřujeme a neotevíráme se dalším členům. Protože naše organizace vznikla jako neformální, a i když byla založena na netu, tyto pravidla platí naprosto stejně i ve virtuálním světě. V nich totiž lidský mozek nedokáže rozlišovat.
Závěrem této úvahy lze říci jen toto. V moderním světě se setkáváme s mnoha skupinami a stáváme se na kratší či delší dobu jejich součástí. Už i toto nás dost tlačí na mozku. Daleko více než kdy předtím. A my se buď musíme změnit evolučně a vyvinout se a nebo přijmout tuto skutečnost jako fakt. Jde o to, abychom pochopili, že existují LIMITY = HRANICE. A abychom dospěli ke svým hranicím. Jenomže to od nás předpokládá DOSPĚLOST. Schopnost se rozhodnout a přijmout odpovědnost za své rozhodnutí. Za to, koho budeme a koho nebudeme mít rádi = ten, koho rádi máme, ten bude součástí naší skupiny sociálních vztahů. Protože to, že nás ti druzí nemusí mít rádi, protože je je jich příliš a my je neznáme, tak to jsou ve skutečnosti právě ty hybné síly, jenž vedli k těmto událostem. A taky proto Rick Falkvinge říkal, že to, proč to máme dělat, by měla být radost. Prostě, že nás to musí bavit.
POPIS TOHO, CO MÁ NA STAROSTI PO:
a) správa projektového a úkolového systému,
b) vnitřní komunikace s členy a příznivci – rozesílání informací, fungování týmů, přenášení zkušeností na vyšší úroveň, retence a zpětná vazba,
c) zodpovědnost za najímání dlouhodobých zaměstnanců a dalších spolupracovníků včetně vedení seznamu zájemců, za jejich centrální vedení a školení,
d) vedení sítě krajských koordinátorů,
e) správa celostátního úložiště vzdělávacích materiálů a prezentací,
f) seznam týmů a aktivit na celostátní úrovni,
g) seznam volných míst, na které hledáme dobrovolníka nebo placeného člověka,
h) koordinace přijímacího procesu na celostátní úrovni a zapojení nováčků do činnosti strany,
i) organizuje školení zastupitelů, politiků a jiných členů a příznivců strany,
j) na žádost některého týmu pomáhá najít vhodného dobrovolníka na daný úkol
NÁVRH, JAK DÁLE:
prvním krokem je uvědomit si, že jakákoliv práce v politické straně by měla být založena na dobré personální práci - lidé jsou to nejcennější, co máme, a pokud na práci s lidmi nemáme lidi, nebude o určité době tato oblast vůbec fungovat
to znamená určit sic cca 3 hlavní okruhy v personální práci Pirátů, kterým by bylo dobré se věnovat a k těm přiřadit projektové manažery, kteří je budou naplňovat
1. manažer = VEDENÍ sítě krajských koordinátorů, práce s naloděním a přijímání nováčků do ČPS, hledání dobrovolníků pro stáže a týmy
2. manažer = TVORBA vzdělávacích programů pro členy, leadership a školení zastupitelů, politiků a jiných členů a příznivců strany, tvorba lektorského týmu
3. manažer - VÝBĚROVÁ ŘÍZENÍ pro stranu, zastupitelstva
Velmi silně by jsme se přimlouval za to, aby se nespekulovalo s tím, zrušit PO a koordinátory předat pod vedení jednotlivých PKS. Ztratila by se nutnost diskuze při náboru, začleňování a hodnocení. Při těchto činnostech jsou jednotlivé týmy (PKS a PO) nuceny spolupracovat a komunikovat. Právě proto tvoří základ rozvoje jednoho z nejhlavnějších Falkvingových doporučení - a to rozhodovat se ne jen na základě hlasování, ale především na základě KONSENSU. Při hledání konsensu odpadá pocit neúspěchu u těch, kteří hlasovali jinak než většina a nedochází v ní k vnitřnímu štěpení organizace.
V posledních EU volbách se ukázalo, že tato potřeba je více než nutná. Jednotliví kandidáti od nevolitelných míst měli pocit, že na ně nikdo nemyslí, nikdo je nepodporuje a že se s nimi jen doplňuje kandidátní listina. To je velice povrchní a hlavně špatný pohled na to, že měli možnost získat zkušenost. A tady nám chybí ta dlouhodobá personální práce, která by s těmi, kdo se neumístili nyní, navázala kontakt a spolupracovala s nimi dále, aby se lidé, kteří chtějí pracovat jako profíci v politice měli šanci zase jinde.
Teprve strategie jednotlivých kompetencí v PO a jejich rozdělení na další odborníky může vést k tomu, že se začnou efektivně chovat i podle toho, co ostatní považují za zbytečné formuláře a dotazníky. Potřebujeme spíše motivaci, dlouhodobý výcvik v tom se stávat lepšími v komunikaci. A proto nehlasuji pro zřízení funkce ombudsmana. Nehledejme to, co nás rozděluje. To se vždycky objeví samo. Hledejme to, co nás spojuje. A toho se držme.
Navrhuji "tým ombudsmana", ani odbor, ani komisi, ani výbor, mohu-li prosit.
Kdo chce, hledá způsob. Kdo nechce, hledá důvod.